Joe Wilheim estaba nervioso a minutos de exponer ante el Directorio. Estaba preparado, pero sentía que algo inesperado iba a suceder.
Joe Wilheim, Gerente General de Design Group, estaba a punto de entrar a la sala de reuniones del grupo empresarial al que pertenecía. Tenía los números claros, la empresa se había desempeñado bien, pero su intuición le decía que podría suceder lo imprevisto.
Media hora más tarde, sin embargo, a mitad del plan financiero de los siguientes tres años, se sentía con total confianza. Había partido con los resultados actuales para prever el crecimiento de la organización. Su foco estaba en proyectar el futuro y la verdad es que el horizonte de la empresa se veía bien.
Entonces el Presidente del Directorio levantó la mano.
- Joe, muchas gracias por los datos y proyecciones, pero ¿cómo imaginas a Design Group, independiente de su historia, si al modelo de negocio que ya demostró ser eficaz, le sumas seres humanos excepcionales y una cultura vibrante con foco en hacer crecer a las personas?
Joe no se atrevía a responder, como líder era responsable de decir algo que pudiera lograr y no quería que alguno de sus comentarios afectara el presupuesto que debía aprobarse para llevar adelante sus planes.
Los segundos de silencio que sucedieron a la solicitud de “imaginar” el futuro de la empresa le parecieron una eternidad.
Usain Bolt, el hombre más veloz sobre la tierra, se imagina a sí mismo cruzando la meta, ganando la carrera y batiendo records. Visualiza obstáculos, como un tropiezo a la salida, y se prepara mentalmente para superarlos. Esto le ayuda a mantenerse enfocado, motivado y con confianza durante sus largas jornadas de entrenamiento y en cada carrera.
El golfista Jack Nicklaus, uno de los mejores deportistas de todos los tiempos, tenía una visión tan clara de lo que quería lograr cuando preparaba un partido, que sentía que llevaba la trayectoria de la pelota "tatuada en el cerebro". "Con esa sensación - decía - lo único que tengo que hacer es golpear la bola y dejar que la naturaleza siga su curso." (1)
Al igual que un deportista de alto rendimiento, un líder requiere construir una visión de futuro clara, trabajar con convicción por ella y ser capaz de sostenerla cuando surjan obstáculos. Como Usain Bolt, debe prepararse mentalmente para enfrentar momentos difíciles o la falta de confianza de quienes no creen en su visión. La estabilidad psicológica y la fuerza interior son tan importantes como el arduo entrenamiento físico.
Pero un líder tiene un desafío más complejo que un deportista exitoso. Debe involucrar en su visión a decenas, cientos o incluso miles de personas. ¿Cómo llegar a convertir una meta cuyo logro implica trabajo duro y convicción en un compromiso colectivo?
Bob Chapman, creador del grupo empresarial Barry Wehmiller, tenía la respuesta a esta pregunta mientras estaba sentado en la sala de directores escuchando la presentación de Joe Wilheim. Por eso le pidió al líder de Design Group que imaginara el futuro de la organización. Quería que tomara la dirección que todas sus empresas habían seguido con tanto éxito y que se resumía en su visión de negocios: “medimos el éxito por el modo en que influimos en la vida de las personas.”
La visión que Chapman construyó junto a sus líderes ha permitido la creación de un holding de 115 empresas con facturación de miles de millones de dólares a 2024.
Como una muestra de que la visión no cambia en momentos difíciles, durante la crisis subprime 2008/2009 el grupo empresarial cumplió con el compromiso de no despedir a ningún empleado. En Barry Wehmiller líderes y trabajadores se organizaron para enfrentar la crisis como “una familia”. Se establecieron 4 semanas de vacaciones sin goce de sueldo para todos los trabajadores. Departamentos que tenían trabajo, solidarizaron regulando sus sueldos con departamentos que estaban parados y quienes podían tomar más semanas sin goce de sueldo lo hicieron para que siguieran trabajando quienes no podían parar. Líderes de todos los niveles bajaron sus ingresos. Y para profundizar más la adhesión a los principios rectores del liderazgo de la empresa, se mantuvieron los cursos de desarrollo personal y actividades orientadas al fomento de un liderazgo humano. Se alentó a los trabajadores a participar más que nunca y se mantuvieron los programas de reconocimiento. Los empleados encontraron formas creativas de que resultaran significativos sin gastar demasiado dinero en los premios.
La empresa siempre fue clara y la comunicación con todos los estratos de la organización fue transparente y constante.
“El miedo que se había propagado en las primeras semanas como un cáncer desapareció y fue reemplazado por sentimientos mucho más positivos de seguridad, agradecimiento y unión” - comenta Chapman en su libro “Todo el Mundo es Importante”. (2)
En 2010 a dos años de comenzada la crisis, líderes y trabajadores lograron el año más exitosos de la historia de la empresa. Terminaron las disminuciones de sueldo, los descansos obligados, pero el compromiso de los equipos no disminuyó un ápice y la empresa funciona todavía como una comunidad que se sostiene en el apoyo mutuo.
Joe entendió con el tiempo de dónde venía la pregunta de Bob, para quien la base de su estrategia de negocios es considerar a cada empleado como si fuera un hijo y tener siempre presente a la familia que hay detrás de cada uno.
Cuando el crecimiento empresarial está ligado al crecimiento integral de los trabajadores, a su desarrollo pleno, la empresa impacta directamente a sus familias y, como parte de un efecto dominó, los beneficios llegan también a clientes, proveedores y a todos los grupos de interés de la organización.
¿Por qué la visión de futuro de una empresa debe considerar el desarrollo pleno de todas las personas? Porque las emociones que las personas experimentan en el trabajo impactan a sus familias y porque una buena estrategia de negocios unida a una cultura de humanidad sólida transforma a la organización en una fuerza de bien para el mundo. El éxito económico es entonces el resultado inevitable.
Todo gira en torno al ser humano para generar valor. Humanidad y generación de valor van unidas siempre.
En 2023 la Súper Intendencia de Seguridad Social de Chile informó que 2 de cada 3 trabajadores en nuestro país tienen problemas de salud mental causados por su situación laboral. (3)
En Estados Unidos, el 74% de las enfermedades crónicas están relacionadas con el stress producto del trabajo y el 20% de los ataques cardiacos se producen los lunes en la mañana. (4)
La buena noticia es que en el lugar trabajo las personas también se pueden sanar a través de una cultura que busque deliberadamente, no solo su bienestar, sino su desarrollo integral en un ambiente humano que impactará positivamente al negocio.
Aunque las emociones positivas y negativas son contagiosas, las emociones negativas son más contagiosas que las positivas. En el ámbito de las relaciones, tener un conyugue triste, deprimido o con stress, tiene un fuerte impacto en su pareja. En el ámbito laboral el contagio emocional influye en las dinámicas de grupo y puede fomentar o disminuir los conflictos, la cooperación y el rendimiento. (5)
Los líderes tienen que saber que todo el mundo experimenta estados de ánimo en el trabajo. Los estados de ánimo se propagan e influyen no solo en las emociones del resto de los empleados, sino también en su capacidad de entender y aprender, en su actitud, comportamiento y trabajo en equipo. Las emociones tienen sutiles pero importantes consecuencias en las organizaciones. (6)
Existen muchas empresas que declaran que los colaboradores son lo más importante, cuando en realidad lo que quieren decir es “queremos que nuestros empleados estén bien para poder cuadrar los números” y las personas son tratadas como si fueran mecanismos. Evolucionar hacia una verdadera cultura de humanidad es querer que a los colaboradores les vaya bien, que se lleven el entusiasmo que les inspira el trabajo a sus casas y que eso sea bueno para sus familias y su comunidad.
Para afinar y construir una visión que involucre el desarrollo personal de todos los trabajadores, los líderes necesitan invertir un recurso muy importante: ¡tiempo! Con seriedad, dedicación y honestidad es necesario que dediquen tiempo a:
· Reflexionar.
· Estudiar/leer.
· Relacionarse con otras personas en espacios de confianza donde se vaya más allá de lo transaccional y donde incluso la vulnerabilidad entre en juego.
Un año después de la reunión donde se pasó repentinamente del presupuesto anual a la imaginación como herramienta de liderazgo, Joe volvía a encontrarse frente el Directorio. Esta vez para presentar el Plan Horizonte, la hoja de ruta para doblar el tamaño de Design Group en cinco años, con una visión centrada en las personas.
- Animamos a los líderes a que compartieran el plan de acción con todo el mundo – comentó con entusiasmo en la reunión. Queremos que la gente se sienta inspirada, parte de una organización donde hay crecimiento, vitalidad y oportunidad para la realización personal.
- No me he cansado de repetirles – continuó- que si no llegamos a los objetivos de la visión, pero crecemos de un modo saludable, seguirá siendo un resultado positivo y no habrá castigos ni consecuencias negativas.
Finalmente Design Group logró duplicar su tamaño en tres años y en los sucesivos volvió a hacerlo dos veces más. Hoy sigue siendo una empresa saludable económica y culturalmente. En sus sesiones anuales participan cerca de 140 líderes en nueve encuentros interactivos para plantear y responder preguntas como: ¿en qué podemos convertirnos y cómo podemos lograrlo? ¿qué profesionales necesitamos contratar? ¿qué significaría eso para quienes ya trabajan con nosotros? Lo que todos saben de antemano y siempre se menciona al comenzar cada sesión es “jamás comprometeremos nuestra cultura” porque “medimos el éxito por el modo en que influimos en la vida de las personas.”
Joe comprendió y pudo transmitir a los líderes de su empresa que lo más importante es el cuidado de las personas. El equipo se unió con una visión que cobró sentido para todos. La empresa es mucho más que máquinas y utilidades. Son las personas las que inspiran el propósito y las mismas cumplen las metas con su compromiso.
Cuando se entregan herramientas adecuadas a líderes y trabajadores para que puedan desarrollarse plenamente, como Usain Bolt, serán capaces de crear una visión propia y visualizarla unida a la de su organización. Podrán también imaginar los obstáculos que superan y los logros que alcanzan, potenciando su desempeño y compartiendo su entusiasmo con quienes los rodean.
La irrupción de la inteligencia artificial, la incertidumbre económica, la inestabilidad global, hacen difícil anticipar lo que sucederá en los próximos meses o años. Si embargo, en el lugar de trabajo los líderes pueden imaginar y crear el futuro, eligiendo tatuar una visión en sus cerebros de manera que el crecimiento del negocio y el crecimiento de cada trabajador y su familia sean una realidad.
En Huella Humana, nos ocupamos de entregar los conocimientos y de crear los espacios para que crear y materializar la visión de un mundo mejor que comienza en las organizaciones.
En el pasado hemos alcanzado maravillosas alturas creativas en el arte y ejemplos conmovedores de superación en el deporte. Hoy toca que lleguemos a nuevas alturas de creación y colaboración en el ámbito económico y social.
Sostener una visión y transformarla en acción es la manera de cambiar al mundo, dijo Nelson Mandela.
Agnes Ortega
Directora Huella Humana
MIT Liderazgo y Transformación Social. Licenciatura en Historia y Estética UC. Periodista Internacional, ha trabajado en Europa, Norteamérica y Latinoamérica.
1.- Land G. , Jarman B. Future Pull: The Power of Vision and Purpose. 1992
2.- Chapman, B. Sisodia, R. Todo el Mundo es Importante. Ediciones Obelisco 2019
3.- Suseso 2023
4.- Redacción RRHH Digital. 2020
5.- Goodman, C. and Shippy, R. Is it Contagious? Affect Similitarity Among Spouse. 2002
6.- Barsade, S. The Ripple Effect. 2002
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